Les médecins devront peut-être repenser certains de leurs modèles commerciaux en raison de la dynamique actuelle du marché du travail. De nouvelles données suggèrent que rétablir la confiance dans les hauts dirigeants dans un monde post-pandémique pourrait être très bénéfique. Katherine Meese, PhD, professeure adjointe à l'Université d'Alabama à Birmingham, et ses collègues ont étudié comment les cliniciens peuvent maintenir leur personnel et ont été surpris par certaines de leurs découvertes.
« Pour le meilleur ou pour le pire, la confiance a souvent été ébranlée pendant la pandémie lorsque des décisions organisationnelles étaient prises concernant la rémunération, la dotation en personnel, [personal protective equipment], et les vaccins. Plutôt que d’espérer que les gens ont oublié et tourné la page, les dirigeants doivent adopter la nouvelle compétence fondamentale que sont la présentation d’excuses et la réparation relationnelle pour restaurer la confiance », a déclaré le Dr Meese.
Dans une étude publiée dans le Journal des soins de santé multidisciplinairesl'équipe du Dr Meese a constaté qu'un remaniement important du personnel de santé est en cours, les employés recherchant de plus en plus des environnements où ils se sentent valorisés et appréciés.
Les chercheurs ont interrogé 4 827 travailleurs de la santé pour se pencher sur la dynamique du roulement du personnel et du soutien organisationnel. L'enquête anonyme et transversale a été distribuée entre juin et juillet 2022 par courrier électronique auprès de 23 697 employés éligibles d'un grand centre médical universitaire. Au total, 6 466 employés (taux de réponse de 27,3 %) ont participé à l'enquête. Cependant, il manquait au moins une variable d'intérêt à 1 639 personnes et l'a omis, ce qui laisse un échantillon analytique final de 4 827. Les membres des soins de santé interrogés comprenaient du personnel administratif et non clinique, des prestataires de pratique avancée (APP), du personnel de soutien clinique (personnel de laboratoire clinique, patients). techniciens de soins, travailleurs sociaux), infirmières, médecins et cliniciens, personnel scientifique fondamental (professeurs non cliniciens et travailleurs de laboratoire de sciences fondamentales). Les autres employés interrogés comprenaient les services environnementaux, les services de nutrition et la maintenance.
L'enquête a montré que même si les employés d'un cabinet entretiennent des relations solides avec leur supérieur direct, mais qu'ils manquent de confiance dans la haute direction, ils ne s'y sentiront pas en sécurité. En outre, ils ne gardent peut-être pas espoir que les conditions s’améliorent à l’avenir. Le Dr Meese a déclaré que les résultats de cette étude sont très pertinents car ils surviennent alors que de nombreux établissements de santé et autres organisations sont aux prises avec la rétention de la main-d’œuvre dans le contexte des défis actuels de la pandémie.
Pourquoi les employés partent
La responsabilité reste essentielle pour maintenir des normes de comportement et retenir les employés les plus performants, a déclaré le Dr Meese. Ainsi, un équilibre entre l’établissement de normes et la reconnaissance de la dynamique du marché du travail est nécessaire pour surmonter les défis en matière de responsabilisation sans compromettre le moral. Les problèmes de communication et les idées fausses ont été identifiés comme des menaces potentielles à la confiance dans la haute direction et ont eu un impact sur la rétention des employés. Les principaux facteurs qui permettent de prédire si les gens envisagent de partir ou ne recommandent pas l'organisation ne sont pas financiers, a déclaré le Dr Meese. Ce sont des éléments durables de la culture de travail et des comportements des dirigeants qui se résument à 6 enjeux clés : Burnoutsoutien organisationnel, confiance dans la haute direction, disponibilité des ressources, reconnaissance et appartenance.
Les valeurs des travailleurs diffèrent
Retenir le personnel des cabinets médicaux implique de reconnaître que les employés apprécient des choses différentes. Le Dr Meese a déclaré que de nombreuses personnes subissent un processus de prise de conscience, décidant de ne pas rester dans des environnements où elles se sentent sous-estimées ou méconnues ou où leur travail manque de sens. Cela a conduit à un remaniement important des employés, alors qu'ils recherchent des environnements dont ils espèrent qu'ils offriront une meilleure expérience ou du moins une qui ne soit pas pire, a-t-elle déclaré.
Dans la présente étude, une préoccupation majeure était de savoir si l'organisation valorise les efforts et les contributions supplémentaires d'un employé. «Cela était surprenant, car sur le marché du travail actuel, nous entendons souvent l'insatisfaction à l'égard du salaire comme principale motivation pour chercher ailleurs. De plus, nous disposons d’années de recherche mettant en évidence le rôle du superviseur direct. Même si cette relation était statistiquement significative, elle expliquait bien moins l’histoire que la confiance accordée aux personnes tout en haut de l’organisation », a déclaré le Dr Meese.
Les résultats de l'étude suggèrent que la reconnaissance et l'appréciation sont des activités à haut rendement en matière de recrutement et de rétention. Dans les cultures de haute reconnaissance, les petites choses sont fréquemment célébrées. «Réparer les systèmes défectueux est un signe d'appréciation qui améliorera à perpétuité les expériences de travail des médecins et de leurs équipes. Réparer des processus défectueux ou maladroits signifie que « votre temps est précieux et votre expérience compte » », a déclaré le Dr Meese. « Nous devons également mieux dire aux gens à quel point nous valorisons qui ils sont et ce qu'ils apportent à l'équipe. »
Changements sociétaux en cours
Mara Holton, MD, membre du conseil d'administration de LUGPA, un groupe de défense des pratiques d'un groupe d'urologie, et présidente d'AAUrology à Annapolis, Maryland, a déclaré que la pandémie de COVID-19 a créé une multitude de défis dans une infrastructure de santé institutionnelle déjà fragile. Bien que cet impact ait pu être quelque peu amplifié dans les établissements plus grands comportant davantage de niveaux administratifs, tous les cabinets de prestataires de soins de santé ont certainement connu une augmentation considérable des facteurs de stress, des perturbations et de l'épuisement professionnel des employés. « En outre, des changements sociétaux en cours concernant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, le travail à distance et d’autres paradigmes continuent d’avoir un impact sur les attentes du personnel et des employeurs. Nous ne reviendrons jamais à des « affaires normales » », a déclaré le Dr Holton, urologue en exercice depuis 16 ans.
Il n’existe pas de formule magique, mais le Dr Holton affirme qu’il est essentiel de comprendre la mission de la pratique médicale et ses priorités. Faire en sorte que le personnel, quel que soit son rôle, soit informé et conscient des priorités du cabinet peut être essentiel pour fidéliser le personnel. « L'adaptabilité et la tolérance à l'égard des nouveaux modèles sont importantes, mais il est tout aussi important d'établir des valeurs et des comportements essentiels à la mission qui font partie intégrante du succès d'une organisation et, si un employé individuel s'aligne ou ne peut pas s'aligner, reconnaître qu'il peut être préférable, par exemple. des deux côtés, de mettre fin rapidement à la relation », a déclaré le Dr Holton.
Scott Sellinger, MD, président élu du LUGPA et président de l'Advanced Urology Institute de Tallahassee, en Floride, a déclaré que les médecins et les administrateurs doivent être de bons modèles et donner le bon exemple en matière de respect, de professionnalisme et de promotion d'un culture de travail saine. «L'urologie n'est pas différente des autres spécialités des soins de santé», a déclaré le Dr Sellinger, urologue en exercice depuis 33 ans. « Tout commence au sommet. Les interactions avec le personnel doivent être plus positives que négatives. Pour chaque discussion sur une action corrective avec un employé, il devrait y avoir 2 ou 3 interactions favorables avec ce même employé, même quelque chose d'aussi simple que sourire et dire bonjour chaque matin », a-t-il déclaré.
